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KM et transition écologique : similitudes et complémentarités

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KM et transition écologique : similitudes et complémentarités

On a tendance à oublier que parmi les premiers promoteurs du KM figuraient des organisations recherchant des solutions durables pour le développement économique des pays pauvres. C’était notamment le cas de la Banque Mondiale, dont le premier Chief Knowledge Officer, Steve Denning, fut un des premiers grands promoteurs du KM, et ardent défenseur du « storytelling » en tant que bonne pratique de KM.

Les entreprises ont une conception du KM au service de la performance opérationnelle et dans une moindre mesure de la maîtrise des risques. Le concept de retour sur investissement y règne en maître, et il oriente les activités de KM vers le gain de temps : le système KM doit permettre de réaliser des tâches plus rapidement, et accessoirement sans se tromper. Il est centré sur les collaborateurs et sur les clients, et son horizon est à court ou moyen terme. Les organisations centrées sur l’aide au développement et sur la promotion d’une économie plus responsable et protectrice de l’environnement ont un horizon beaucoup plus lointain, et implique un plus grand nombre d’acteurs : les pouvoirs publics, les médias, le système éducatif, les porteurs de projets, les populations locales…

Alors que la lutte contre le dérèglement climatique et la protection des écosystèmes devient un sujet majeur pour l’humanité, on peut se demander si les entreprises n’auraient pas à apprendre des pratiques KM des organisations qui œuvrent pour le développement durable, et de façon symétrique si les meilleures pratiques de KM des entreprises ne pourraient pas inspirer les initiatives en faveur de l’environnement et de la transition énergétique.

Commençons par tenter de comprendre les similitudes et les différences.

Les similitudes

Quel que soit l’objectif mesurable poursuivi par la mise en place d’un système de KM, son principe fondateur est celui d’organisation apprenante : faire en sorte que tout ce qu’on apprend à titre individuel dans l’exercice de ses fonctions soit partagé avec d’autres et devienne un savoir de l’organisation dans son ensemble. Et cela passe par les mêmes étapes du cycle de la connaissance : l’acquisition, via la formation, les échanges ou l’expérience ; le partage, via les équipes, les départements ou les communautés ; l’explicitation sous forme de données, de documents, d’images ou de codes informatiques ; le stockage dans des bibliothèques en ligne, des bases de connaissances ou des bases de données ; et enfin la diffusion via les plateformes, les moteurs de recherche et l’IA.

La mise en place d’un système de KM est de ce fait un projet fondamentalement culturel, qui s’appuie sur des communautés et des portails de savoirs. La clé du succès est toujours dans la notion d’engagement. Il n’y a pas de KM efficace dans les organisations qui n’accordent pas d’importance à l’adhésion forte de toutes les personnes impliquées au projet porté par l’organisation.

Les principes de base sont donc les mêmes quelle que soit l’organisation.

Les différences

La première différence réside dans la structuration-même des parties prenantes. Dans une entreprise, les missions et rôles des collaborateurs sont clairs et ils sont au service d’un objectif simple : satisfaire le client. Les équipes projet produisent des livrables, les managers décident et allouent les ressources, les communautés partagent les connaissances, et le juge ultime de l’efficacité du système est incarné par le client, qui s’exprime sur les coûts, la qualité et le délai. Et au centre du dispositif, il y a le P-DG, garant de la culture d’entreprise.

Dans une initiative de développement durable, de transition énergétique ou de protection de l’environnement, il n’y a pas de centre ; il y a une grande diversité de parties prenantes, et appartenant à des mondes différents : éducation, économie, industrie, environnement, médias, et bien sûr politique. Ainsi, pour parvenir à une prise de décision et à la mise en œuvre de l’action, il faut pouvoir

  • Mettre en place un processus à long terme de renforcement des capacités des représentants du gouvernement au niveau national et au niveau local, ainsi que les jeunes, les journalistes et le grand public, pour leur faire prendre conscience des principes fondamentaux, des concepts et des réponses potentielles ;
  • Établir des relations de partenariats avec des alliés essentiels, y compris dans les ministères et parlements, qui pourrait défendre certaines positions et soutenir leur mise en œuvre;
  • Susciter l’engagement participatif des parties prenantes en utilisant des outils interactifs pour produire une compréhension plus approfondie des risques, des défis et des besoins et des réponses.

Ce contexte particulier donne aux initiatives de KM une coloration « démocratique » particulière :

  • Le copié/collé de ce qu’on a fait ailleurs le plus souvent ne marche pas bien. Il faut seulement savoir s’en inspirer pour coconstruire un bien commun unique qui réponde aux attentes des parties prenantes ;
  • En l’absence de décideur central, les communautés jouent un rôle fondateur dans la mise en place des stratégies de changement social et comportemental ;
  • La combinaison des connaissances de personnes très différentes par leurs origines et leur culture – connaissances scientifiques générales et communautaires locales – devient centrale dans la démarche KM. Il faut beaucoup miser sur les techniques de facilitation maïeutique et d’explicitation pour aider les personnes à s’engager dans leur réflexion et leur pratique et encourager la pleine participation et la responsabilité partagée.

Ce qui peut inspirer les entreprises

Multiplier les événements de rencontre et de formation

Dans les entreprises, la formation est considérée comme une activité nécessaire mais non productive, et elle a lieu dans environnements dédiés et distincts du lieu de travail. Dans les initiatives de développement, la formation est une activité permanente qui suscite beaucoup de rencontres formelles et informelles : séminaires, conventions, « learning events »

Mettre en place des communautés à plusieurs niveaux

Dans les entreprises, les communautés mises en place pour partager les connaissances sont internes, et surtout du type communauté de pratique. Les communautés externes, lorsqu’elles existent, sont des communautés de clients qui permettent de faire remonter des insatisfactions et des besoins nouveaux.

Il est plus rare qu’on bâtissent des communautés impliquant toutes les parties prenantes d’un projet d’implantation locale, et encore plus rare qu’on bâtissent des communautés thématiques transverses pour faire circuler des connaissances que tous les partenaires de l’entreprise doivent s’approprier.

On sait qu’il y a une tension forte au sein des entreprises entre le désir de partager avec ses partenaires pour mieux travailler ensemble, et celui de ne pas voir sa propriété intellectuelle pillée par un concurrent. La position dominante aujourd’hui est celle de la protection de la propriété intellectuelle, mais bien souvent, il est plus profitable de mettre en commun des connaissances avec d’autres pour élaborer des standards partagés, et le monde du logiciel nous montre qu’il existe bien des moyens de partager en gardant la maîtrise des joyaux de la couronne.

Documenter les REX locaux via la facilitation d’ateliers d’explicitation

Les initiatives de développement fourmillent de techniques de facilitation de groupe en vue de faire circuler les connaissances : entretiens ciblés, enquêtes, focus groups

Storytelling, appreciative inquiry, outcome mapping, knowledge cafés, open space… Ces techniques sont relativement peu usitées dans les entreprises, mais peuvent s’avérer puissantes pour débloquer des situations complexes.

Inciter à apprendre en permanence

Les projets de développement sont précédés d’une intense recherche documentaire, et de réunions de préparation en vue d’en examiner toutes les facettes. Au cours du déroulement des projets, les réunions de débriefing et les interventions d’experts sont chose courante. Enfin ces projets donnent lieu à des retours d’expérience et à de nombreuses communications en vue de les faire connaître et d’inciter d’autres initiatives à s’en inspirer.

Bien que les projets menés par les entreprises soient plus répétitifs, ces techniques d’apprentissage de terrain peuvent se révéler utiles et inspirantes.

Adopter une typologie très diverse de contenus de savoir

Lorsqu’on s’intéresse à la production documentaire des initiatives de type développement durable, on est frappé par son abondance et sa diversité : rapports annuels, livres, modules e-Learning, rapports d’activité par initiative / projet, notes de politique générale, rapports d’études, outils et guides pour les intervenants, rapports d’évaluation, publications scientifiques…Chaque type de document a un objet précis et une audience ciblée afin d’en faciliter la recherche et la réutilisation ultérieure.

Dans les entreprises, on mise beaucoup plus sur la circulation des connaissances tacites par le biais des rencontres et du dialogue au quotidien. C’est sans doute la meilleure approche dès lors qu’on y recrute des jeunes qui font carrière au sein de l’entreprise. Mais si la tendance actuelle de mobilité accrue des collaborateurs se confirme, alors la nécessité d’expliciter sous différentes formes les connaissances acquises se fera sentir.

Introduire des métriques d’apprentissage

Les entreprises sont pilotées via des indicateurs de performance de ses activités, et au bout du compte par des indicateurs financiers de revenus et de coûts, ce qui concentre son attention sur ce qui va se passer entre demain matin et un horizon de 5 ans. Pour un projet de développement, un tel horizon est trop court, et il faut donc trouver des métriques de progrès ayant un horizon plus lointain. Une des métriques fréquemment utilisées porte précisément sur l’apprentissage : est-ce que les participants acquièrent des connaissances et les traduisent en modes d’organisation et en actions ? De telles métriques existent, comme le Learning Maturity Model.

Ce qui peut inspirer les porteurs d’initiatives de développement durables et protectrices de l’environnement

Comme on l’a vu plus haut, les entreprises ont l’avantage de disposer d’une structure d’organisation pyramidale à partir d’un comité de direction restreint. Elles ont aussi l’avantage d’être souvent plus riches, et plus disposées à investir dans des outils numériques. Pour les activités de KM, cela se traduit par la mise en place d’une diversité d’outils numériques avec une gouvernance centrale qui permet d’urbaniser le système de KM, de limiter son entropie et de maintenir sa cohérence.

Ainsi, les systèmes de KM des entreprises sont humainement moins sophistiqués que ceux des organisations de développement, mais techniquement plus élaborés et plus intégrés. Il est en général beaucoup plus facile de trouver les informations et les connaissances dont on a besoin pour effectuer une tâche lorsqu’on est dans une entreprise que lorsqu’on est l’un des acteurs d’un projet de développement.

Parmi les bonnes pratiques d’entreprise qui pourraient inspirer les acteurs du développement, on peut citer par exemple :

Alléger les modes d’engagement

  • Elaborer des modes intermédiaires d’engagement moins chronophages que la participation active à des projets,
  • Récompenser l’engagement par un statut particulier dans les communautés

Structurer les bases de connaissance

  • Adopter des politiques éditoriales claires avec un responsable pour chaque base de connaissances, avec un modèle de données (ontologie) standardisé
  • Disposer d’un vrai annuaire des membres et parties prenantes, avec des droits d’accès évolutifs en fonction du niveau d’engagement. 
  • Créer une base de données temps réel des projets menés à travers l’initiative: livre de bord, blogs, fiches de synthèse pour chaque projet

Intégrer les outils numériques

  • Intégrer les outils numériques du KM en un système unique et ainsi éviter la galaxie d’applications indépendantes et mal reliées les unes aux autres
  • Mettre en place des applications avancées de recherche sémantiques et d’IA.

En synthèse

Les systèmes de KM des entreprises et des organisations travaillant aux différentes formes d’initiatives de transition écologique sont à bien des égards complémentaires, les premiers étant bâtis sur l’intégration technologique et l’atteinte des objectifs de l’entreprise, et les seconds sur l’intermédiation humaine et l’engagement.

Certaines grandes entreprises ont su combiner les deux approches. On peut citer en particulier le cas d’AFCONS en Inde, qui vient de remporter le MIKE Award (Most Innovative Knowledge Enterprise) et dont le système de KM a pour objectif « business » de l’aider à tenir ses engagements vis-à-vis de ses clients et pour objectif « humain » de susciter un fort engagement de ses collaborateurs. Ce sont deux objectifs complémentaires, qu’AFCONS a eu l’intelligence de considérer comme distincts

DATE: Avr 15, 2024
AUTHOR: MartinRD

Comment créer une stratégie de Communication Knowledge Management Impactante

Evènements

Durant l’année 2023, plusieurs membres de CoP-1 ont exploré la thématique et l’impact de la Communication autour du Knowledge Management.

Ce groupe de travail a voulu aborder le sujet autour de la dénomination suivante: Communiquer sur, avec et par le KM.  L’étude aborde la Communication Interne comme Externe.

1) Cadrage du Sujet

Ce sujet démarre par un constat d’une enquête publiée en 1999 par Kevin J. O’Sullivans « Creating and executing an internal communciation plan for Knowledge Management Systems deployments. »

 

Bien que cette étude mériterait d’être réalisée à nouveau, elle n’empêche pas un constat partagé entre les membres de l’association: souvent les gens ne comprennent pas ce que c’est le KM et c’est l’un des plus grand frein à l’implémentation d’une démarche de Knowledge Management.

Ors, selon le Knowledge Manager Handbook, Le KM est un agent de la culture du changement et il en faut donc un plan de Communication associé.

Au delà de la nécessite d’un plan de communication, le Groupe de travail prône plutôt une Stratégie de Communication qui apporte donc une approche plus complète.

L’idée serait donc de se baser d’abord sur une cartographie de la compréhension du KM au sein de l’Organisation, puis de trouver les canaux où on peut être efficace et enfin communiquer sur les Success Stories. 

2) Comment Communiquer ? 

L’approche du groupe de travail et des membres de CoP-1 est de changer de paradigme: « Passer de l’écureuil à la communauté de Suricates » (ndlr: écureuil cache ses provisions les suricates fonctionnent en communauté et en alerte, pas tout le temps les mêmes qui sont en alerte mais on fonctionne en collectif).

Outre cette approche par métaphore qui a eu du succès dans certaines organisation, il faut arriver à faire comprendre aux employés l’approche de confiance et de partage afin d’arriver à une structure collective et communautaire, afin de faire vraiment passer « knowledge is mine » et de la préservation de son savoir-faire à l’intérêt du partage et du collectif. 

Suite à différents partage de succès stories au sein des différentes organisations des membres CoP-1, nous avons souhaité vous partager quelques méthodes qui ont déjà fait leur preuve dans différentes stratégies de Communication KM:

️️🗺️ Cartographier la compréhension du KM au sein des différentes organisations pour utiliser des canaux et des outils de communication adéquats. 

🎯 Adapter le discours sur la démarche KM aux différents métiers et niveaux hiérarchiques. 

🖼️ L’utilisation de métaphores, par exemple le passage du mode écureuil (individualiste) au mode suricate (collectif). 

🗣️ Le pouvoir du phénomène « bouche-à-oreille » et l’utilisation de champions avec une légitimité et influence déjà établies, par exemple rendre service aux experts comme catalyseur pour un partage spontané. 

📺 Donner la vedette aux experts pour raconter son histoire devant une audience ample, par exemple en reproduisant le format TEDx ou via des formats différents comme « Pitch your journey in 3min » ou encore en réalisant des formats stimulant comme une BD.

🎮 Des jeux sérieux pour rendre l’expérience de partage plus incitante ou encore des concours et d’autres mécanismes de gamification. 

↔️ Des parcours d’intégration pour les nouveaux arrivants, en combinant une dimension de connaissances avec une dimension sociale. 

💹 Un système de mesure de la maturité KM par organisation. 

Conclusion

Suite à nos échanges à la suite de cette présentation, nous pouvons convenir que chaque Stratégie de Communication doit s’adapter à l’Organisation et la maturité que le KM représente dans son organisation et sa culture.

Par ailleurs elle doit également suivre une démarche d’accompagnement au changement à l’aide d’outils efficaces mentionnés en seconde partie:

Phase de Sensibilisation > Phase d’Appropriation > Phase d’Expérimentation > Phase d’Ancrage.

Il faut faire vivre le KM à tous les niveaux mais surtout en utilisant les canaux de Communication existant.

Une bonne stratégie de Communication est un sujet clé pour le Knowledge Management car elle permet d’encrer le KM dans la culture et les habitudes des salariés. Cette communication doit être maintenue dans le temps pour s’assurer de l’appropriation des éléments clés du KM dans les habitudes et la culture de chaque salarié.

Cet article est terminé, nous vous donnons RDV sur LinkedIn et sur ce site pour de nouvelles réflexions autour du Knowledge Management.

DATE: Mar 28, 2024
AUTHOR: Arnaud Goutagneux

Conférence CoP-1 : IA générative : vers un Knowledge Management augmenté ? 23 novembre 2023

Evènements

Face à l’émergence de l’IA Générative en entreprise, CoP-1 Knowledge Management et SKEMA Business School ont organisé une conférence autour de ce sujet.

Voici les différents Replays de la Conférence:

Introduction avec Jean-Claude Monney, ainsi que sa présentation :

JCF-MONNEY-SKEMA-COP-1-Nov-23-2023-PrintTélécharger

Table Ronde 1 – Quelles Opportunités pour l’IA Générative en Entreprise ?

Animé par Marc Bramoullé, Ubisoft, Knowledge Management Director. 

Avec les Invités

  • Jérôme Laforcade, Meetsys, Directeur Scientifique 
  • Emmnanuel Vivier, Hub Institute, Associate Director. 
  • Romain Reboulleau, Framatome, Knowledge Manager et Data Scientist 

Table Ronde 2  – Quelles gouvernances pour encadrer les usages de l’IA Générative ? 

Animée par Muriel Semeneri, EssilorLuxottica, Knowledge Management & Standards Director, Group Lenses Engineering. 

Avec les Invités:

  • Guillaume Avrin, École Supérieure d’Électricité,  Supelec, Coordonnateur national pour l’intelligence artificielle 
  • Olivier Lasmoles, SKEMA BS, Professeur de droit, Auditeur IHEDN, Membre de la Commission Cybersécurité 
  • Rachad Najjar, PhD – GE Vernova Organizational Learning and Global Knowledge Sharing Leader.  

Table ronde 3  –  Comment l’IAG impactera le management des connaissances dans les années à venir ? 

animée par Christian Napierala, Arborescience, KM Advisor.    

Avec les Invités :

  • Kevin Bouchareb, Ubisoft, Directeur HR Strategy & Futur of Work 
  • Luc Manigot, Sinéqua, VP Center of Excellence 
  • Nathalie Hector, SKEMA BS, Directrice de l’innovation 

Synthèse et Conclusion de la Conférence

Réalisée par:

  • Louis Pierre Guillaume, Amallte, Président Fondateur, consultant KM 
  • Martin Roulleaux Dugage, Co-fondateur CoP-1, consultant KM 

N’hésitez pas à commenter ces replays et nous nous retrouvons en Novembre prochain pour la prochaine conférence ! Vous pouvez suivre nos actualités sur notre page Linkedin.

DATE: Déc 5, 2023
AUTHOR: Arnaud Goutagneux

Comment créer et faire vivre une Base de Connaissances

Publications

Comment créer et faire vivre une Base de Connaissances

Cet article a été rédigé par des membres de l’association CoP-1 à la suite de travaux internes à l’association

Qu’est-ce qu’une base de connaissances ?

Une base de connaissances est un ensemble de contenus numériques véhiculant un savoir métier, mis à disposition d’une communauté identifiée d’utilisateurs. L’accès à cette base est libre pour eux dans la mesure où ils contribuent à la co-construire en tant que bien commun.

Les contenus les plus courants d’une base de connaissances, sont, d’après l’APQC

  • Des standards
  • Des méthodes
  • Des bonnes pratiques
  • Des annuaires
  • Des suggestions

Les formats de ces contenus définissent souvent la plate-forme numérique utilisée pour les stocker et les mettre à disposition des utilisateurs.

Quels bénéfices peut-on en attendre ?

Le bénéfice principal d’une base de connaissances est d’abord une capacité donnée à ses utilisateurs de réutiliser un savoir existant pour se former, pour vérifier la pertinence d’une décision à prendre, et pour bâtir des nouvelles connaissances à partir d’un patrimoine partagé de connaissances existantes. Mais une base de connaissances bien faite est aussi une œuvre qui a de la valeur en soi pour une communauté élargie, et qui peut parfois devenir une offre commerciale. 

Trucs et astuces pour réussir le lancement d’une nouvelle base de connaissances

Partir d’un terrain vierge

Lorsqu’on veut créer une nouvelle base de connaissances, il faut d’abord et impérativement s’assurer qu’elle n’existe pas déjà en ligne sous une forme ou une autre. Il faut partir d’un terrain vierge sinon sur le contenu, au moins sur le format et la structure.  

Disposer d’un contenu de départ

Il faut aussi disposer d’un produit d’appel, un contenu suffisamment attractif en soi pour la communauté que l’on cible. Il s’agit le plus souvent du recyclage de contenus épars provenant de plusieurs sources mais de même nature et de même structure. Il peut s’agir par exemple d’un thésaurus de termes, d’acronymes ou de définitions utilisés par l’organisation et dont la mise en ligne a de la valeur en soi et amènera les membres de la communauté ciblée à revenir visiter la base.

Connaître l’audience cible et ses cas d’usage

Les meilleures bases de connaissances s’adressent à une communauté d’utilisateurs impliqués dans des activités semblables, et qui vont faire appel à la base de connaissances dans les mêmes cas d’usage : pour répondre à une demande d’un client, pour cadrer un projet, ou pour résoudre un problème technique. Disposer d’un « focus group » d’utilisateurs qui vont aider le propriétaire de la base de connaissances à collecter et structurer des contenus pertinents peut se révéler nécessaire.

Mesurer l’impact et réitérer

Pour justifier l’investissement que constitue la création d’une nouvelle base de connaissances, il faut montrer qu’elle est utilisée et qu’elle crée de la valeur. Il faut donc dès le début mettre en place des métriques d’usage tant sur la consultation que sur la création de contenus nouveaux, recueillir des commentaires sur la valeur créée à travers de bonnes histoires de réutilisation des contenus qui fait gagner du temps ou évite des erreurs, et enfin enquêter régulièrement sur la valeur perçue par les utilisateurs.  

Communiquer

Une fois sur les rails, la base de connaissances doit être promue à travers des publications internes sur l’intranet, des ateliers de découverte et des témoignages d’utilisateurs. A cet égard, la voie royale consiste à valoriser l’usage de la base de connaissances par des personnes bien en vue dans l’organisation, et en premier lieu ses dirigeants. L’exemplarité des chefs est toujours la meilleure approche de management du changement.

Valoriser les contributeurs 

La base de connaissances étant un bien commun accessible gratuitement, il est essentiel de reconnaître, voire de récompenser, ceux qui contribuent à la bâtir, en soulignant l’importance de la réputation des contributeurs, qui peut être vue comme une “monnaie virtuelle”. Ne pas le faire revient à n’accorder aucune valeur aux contenus créés, à démotiver les contributeurs et à encourager les « passagers clandestins » à tirer tout le bénéfice de la base de connaissances sans rien faire. 

Les principes de gestion des biens communs s’appliquent toujours aux bases de connaissances : elles sont gouvernées par des règles d’accès et d’usage qui doivent avantager ceux qui ont investi pour sa création, quitte à faire payer certains utilisateurs passifs. Il est donc très important de conserver a minima un livre de bord de toutes les contributions avec le nom des contributeurs.

Quelle gouvernance ?

L’analogie avec l’industrie des médias aide à définir les différents rôles à remplir pour faire vivre une base de connaissances. 

Le premier rôle est évidemment celui du « propriétaire » de la base, que l’on peut assimiler au rédacteur-en-chef d’un journal. Il faut en effet qu’une personne soit chargée de définir et de faire respecter une politique éditoriale, car une base de connaissances livrée à elle-même dérive toujours vers la déstructuration.

Un deuxième rôle est celui de « référent », qu’on peut assimiler à la responsabilité d’une rubrique particulière dans un média. Les référents sont des personnes qui ont une certaine expertise dans un domaine particulier et qui veillent à la qualité des contenus publiés dans la base de connaissances et relevant de leur domaine. Ils revoient les nouvelles contributions, les modifient au besoin, et leur associent les métadonnées qui leurs paraissent pertinentes.

Un troisième rôle est celui de créateur de contenu, qu’on peut assimiler à celui de journaliste. Les créateurs publient des contenus dans la base de connaissances en respectant au mieux la politique éditoriale. Ce faisant, ils en transfèrent la propriété au propriétaire de la base, qui dans certains cas peut être amené à refuser de publier ce contenu, et plus tard à l’archiver.  

Un quatrième rôle est celui de l’expert, qu’il faut distinguer de celui de référent. Le référent reçoit par délégation du propriétaire de la base d’altérer un contenu pour le rendre publiable. L’expert est celui que le référent peut contacter au besoin pour obtenir son avis sur un contenu avant publication. 

Un cinquième rôle est celui de l’administrateur de la base de connaissances, dont la mission est de faire évoluer l’interface utilisateur et la structure interne afin qu’elles répondent toujours mieux aux cas d’usage de la communauté des utilisateurs.

Enfin un sixième rôle, sans doute le plus important, est celui de l’animateur de la communauté des contributeurs et utilisateurs de la base de connaissances. Le rôle de l’animateur est de susciter l’engagement des membres de cette communauté à faire vivre la base de connaissances. C’est le métier de « community manager », consistant à mettre en place les rituels (nouvelles, rencontres, événements…) qui rassemblent les membres de la communauté et suscitent des contributions.

Certains de ces différents rôles peuvent être, au moins au début, cumulés sur une ou deux personnes, mais il est souhaitable de les répartir au plus vite sur les membres d’un « groupe cœur » (core group) cumulant la plupart de ces rôles, à l’exception peut-être de celui des experts, qui appartiennent à un deuxième cercle de contributeurs.

La charte de mise en œuvre et d’utilisation de la base de connaissances doit clairement faire apparaître ces différents rôles. Elle doit être mise à disposition de tous les utilisateurs de la base, et ils doivent y adhérer. 

Quels outils ?

Toute base de connaissances moderne est hébergée sur une plateforme numérique, qui joue le rôle d’intermédiaire qui rassemble les utilisateurs et facilite leurs échanges. Le but est d’activer l’effet de réseau: plus il y a de contributeurs, plus la plateforme attire des demandeurs, et réciproquement.

Une bonne pratique consiste à choisir une plateforme d’hébergement de la base de connaissances qui soit adaptée au contenu prévu, à sa structure interne et à ses métadonnées, mais aussi aux différents rôles mentionnés plus haut. Il faut en effet pouvoir automatiser le mieux possible les activités quotidiennes de gouvernance de la base de connaissances, car il devient assez rapidement illusoire de vouloir le faire au moyen de réunions de travail et d’e-mails. Il faut donc éviter la tentation du « couteau suisse », qui fait en principe tout, mais rien très bien.

L’outil choisi doit être ergonomique pour la communauté des utilisateurs. Il doit en particulier fournir des modèles de saisie (templates) et permettre une recherche facile des contenus hébergés via un moteur de recherche intégré, des graphes, voire des chatbots. 

Une bonne pratique consiste à choisir des outils qui reproduisent l’expérience utilisateur familière des outils du web (Wikipedia, YouTube, Github, Stackexchange…) ou qui seront considérés par les utilisateurs comme des standards de fait qu’il est bon de savoir utiliser (Sharepoint, Notion…). Le développement d’outils et d’interfaces utilisateurs spécifiques sont à réserver à des cas particuliers, quand il n’y a pas moyen de faire autrement. 

Quelles métriques ? 

Comme indiqué plus haut, il faut mettre en place dès le début des métriques qui vont permettre de justifier la valeur de la base de connaissances face aux contrôleurs de gestion de l’organisation. Ce n’est pas évident car une base de connaissances ne se justifie pas seulement par les gains de productivité qu’elle engendre, mais aussi par les erreurs qu’elle permet d’éviter (limitation des risques) et par sa contribution à susciter un plus grand engagement des collaborateurs de l’organisation. 

Les métriques les plus simples à obtenir sont des métriques d’adoption : nombre d’utilisateurs, de contributions, de recherches, de téléchargements…

On peut en dériver des métriques de productivité en demandant aux utilisateurs d’évaluer le temps gagné à réutiliser des contenus existants. On valorise alors le temps gagné que l’on compare aux coûts de développement et d’entretien de la base de connaissances et aux coûts (temps passé) associés aux contributions, pour obtenir un retour sur investissement. 

On peut aussi mener des enquêtes régulières auprès des utilisateurs et mesurer leur engagement en mettant l’accent sur la valeur perçue de l’accès à cette base de connaissances et de son utilité pour le travail au quotidien.

On peut enfin recueillir des témoignages concrets de succès remportés grâce à l’obtention rapide de connaissances hébergés dans la base.

Il faut souligner l’importance vitale de ces métriques. En effet, le développement d’une base de connaissances de grande valeur est un projet de long terme et souvent coûteux. Sans métriques convaincantes, la tentation de réduire les budgets est permanente. La seule solution pour la maintenir en vie est alors de la transformer en offre commerciale ou en service payant.  

Conclusion : Facteurs-clés de succès d’une base de connaissances

 1 ) Ciblage

  • Cibler l’audience et les cas d’usage
  • Eviter toute concurrence frontale avec une base de connaissances existante
  • Décider d’emblée s’il s’agit de contenus officiels ou de contenus « employee to employee »
  • Avoir une ligne éditoriale claire pour lutter contre l’entropie et le bruit

 2 ) Structuration des contenus

  • Normaliser la structure des contenus
  • Utiliser un modèle standard de classement de contenus (taxonomies, tags, mots-clés…)
  • Rendre la base de connaissances utilisable par des humains et par des machines. Si possible la faire indexer par un moteur de recherche

 3 ) Gouvernance

  • Distribuer les différents rôles-clé dès le début
  • Animer la communauté des utilisateurs 
  • Mettre en place un cycle de vie des contenus – notamment archivage

 4 ) Alliances

  • Obtenir l’implication du management (exemplarité)
  • Disposer de soutiens forts dans l’équipe systèmes d’information.

Que pensez-vous de cet article? N’hésitez pas à commenter cet article sur notre site ou sur le post Linkedin associé.

DATE: Oct 16, 2023
AUTHOR: Martin ROULLEAUX DUGAGE
Comments: 1

Conférence CoP-1 : Lean KM : Vers un Knowledge Management sans effort ? 24 novembre 2022

Evènements, ,

Comment concilier les contraintes budgétaires et le besoin croissant de partage et de capitalisation des connaissances dans une organisation. Comment aborder la gestion des connaissances avec sobriété tout en restant efficace.

CoP-1 Knowledge Management et SKEMA Business School organisent une conférence autour de cette réflexion 

Retrouvez en un clic les différentes interventions :

  • Accueil | 0:52
  • Introduction | 4:34
  • Keynote : Lean KM de la NASA | 5:20
  • Table Ronde n°1 – Le KM pour une efficacité opérationnelle | 20:50
  • Table ronde n°2 – Le KM pour une efficacité durable | 1:33:50
  • Table ronde n°3 – Conjuguer le futur au présent | 2:20:50
  • Conclusion | 3:23:35

Pour en savoir plus : Livret de la conférence

 

DATE: Déc 12, 2022
AUTHOR: Louis-Pierre Guillaume

Vers un KM sans effort?

Evènements

Vers un KM sans effort?

Réflexions consécutives à la rencontre CoP-1 du 24 Novembre 2022

1       Introduction

Quand on est en charge d’un programme de knowledge management, on est régulièrement amené à rendre compte de l’efficacité du système KM qu’on est en train de mettre en place et qui coute cher, en particulier au moment des exercices budgétaires. On est alors parfois un peu gêné pour en prouver le retour sur investissement. D’où l’intérêt de prendre le parti de la frugalité – « lean » en anglais –  ne serait-ce que pour faire preuve d’exemplarité.

La question devient alors : comment être efficace? Comment tirer le maximum des efforts que l’on déploie pour que les connaissances se partagent, pour que le savoir se diffuse? Quels sont les différents leviers dont on dispose pour bâtir un système KM efficace et pas trop cher – « cost effective » en anglais ?

2       Caractéristiques d’un KM « lean »

Quand on imagine un système KM frugal et qui ne demande pas d’effort, on se pose immédiatement la question : sans effort pour qui ? La plupart du temps, on se focalise sur les utilisateurs, les clients internes qui recherchent des connaissances pour réaliser une tâche. Il faut alors que le système KM soit centré sur l’utilisateur : facile à utiliser, intuitif, immédiat. Il faut qu’il privilégie l’autonomie, et qu’il permette de s’affranchir des distances. Bref, il faut qu’il soit centré sur le « client », défini comme étant le consommateur de savoir. Pour le back office, qui se concentrerait sur les connaissances à transmettre et sur leur mise en forme pour qu’elles deviennent consommables tout de suite, c’est une autre paire de manches. La production de savoir coute cher, et sa mise en forme se heurte souvent au problème classique de la taille de la communauté cible des consommateurs. On ne développera jamais un module de formation par immersion en réalité virtuelle pour un public de trois personnes. Si le nombre de consommateurs est élevé, alors on pourra investir.

Mais cette vision d’un système de KM avec d’un côté les sachants et de l’autres les apprenants est un peu fallacieux, car il se limite alors à la formation et aux modèles économiques associés de prestation de services.

Il y a heureusement quelques pistes de travail pour limiter les coûts de back office d’un système de KM.

3       Pistes pour un système de KM « cost effective »

3.1      Aligner les système KM sur les besoins spécifique d’un groupe particulier

Une première piste consiste à focaliser le système KM sur les besoins d’une seule population cible et d’aligner toutes ses composantes sur les objectifs qu’elle poursuit. Cela définit notamment le contexte de recours au système KM, les types et formats de contenus valorisés, leur degré de précision et d’exactitude attendus (« no data is better than bad data »), et les pratiques de KM à privilégier. Cela définit aussi indirectement les métriques utilisées, qui seront différentes si l’objectif est de gagner en productivité, de respecter ses engagements ou d’éviter des erreurs tragiques.  

C’est l’approche privilégiée par la NASA. L’objectif de son système KM est d’augmenter la probabilité de réussite des missions spatiales. Il est donc centré sur les besoins des ingénieurs dans un contexte de renouvellement des générations : retours d’expérience, revue par les pairs, mentorat. Et les contenus privilégiés sont donc les cours, les études de cas, et les fiches de retour d’expérience.

3.2      Transformer chaque acteur en producteur de savoir

Une autre piste est bien sûr de transformer chaque acteur en producteur de savoir, et de promouvoir l’engagement de tous à alimenter le système de KM. Il y a plusieurs dimensions à cela : la promotion d’une culture de l’engagement au service des autres, l’intégration de la production de nouvelles connaissances dans les processus de travail, et la rationalisation des outils et des contenus.

3.2.1       La dimension humaine

Mettre le collaborateur au centre est une approche nécessaire pour développer un sentiment d’appartenance qui pousse à l’engagement envers les autres. Quelques exemples ont été évoqués au cours de la rencontre CoP-1, comme :

  • L’identification facile des experts qui peuvent répondre à des questions difficiles
  • La mise en lumière des actualités de l’organisation sur chaque mot-clé présent dans un texte quelconque présenté à l’écran d’un collaborateur.
  • Le développement et le maintien des compétences placés au cœur de la stratégie de l’organisation, par l’inclusion de la formation dans les activités quotidiennes, et par l’établissement d’un lien fort entre connaissance et reconnaissance.
  • La mise en place de rituels, notamment sous forme de réunions autour de personnes disposant de connaissances particulières (« a day in the life of… »)
  • La narration de l’histoire de l’organisation, y compris avec ses légendes, ses mythes et son jargon.

Deux points méritent cependant une attention particulière car ils impliquent fortement les dirigeants :

  • Le premier est l’organisation volontariste de communautés, qui permettent non seulement l’entraide et la montée en compétences, mais aussi la possibilité pour les collaborateurs de se projeter dans l’avenir et de bâtir une carrière. Il s’agit donc de sortir un peu du cadre militaire de l’organisation formelle exclusivement fondée sur les organigrammes pour permettre à des groupes de s’auto-organiser autour du bien commun que constitue un savoir partagé.
  • Le deuxième est la mise en place d’une culture de la vérité, qui seule permet d’apprendre, et qui a pour effet induit d’accroitre la qualité des données. C’est difficile, bien sûr, mais il faut se convaincre de l’impossibilité de mettre en place un système de KM efficace si l’organisation est soumise à la politique et aux ambitions personnelles de quelques-uns. Lorsque tout échec engendre la recherche et la condamnation d’un « responsable », on est dans une culture d’organisation qui sait tout, et qui rejette fondamentalement l’apprentissage. La recherche de la vérité se traduit en pratique par la mise en place délibérée d’un contre-pouvoir des experts, à l’instar de l’« autorité technique » à la NASA

3.2.2       La dimension process

Intégrer les activités de KM dans les processus de travail est une deuxième approche pour accroitre l’efficacité d’un système de KM. Deux types de processus ont été particulièrement exposés dans la rencontre CoP-1

  • Le premier type concerne les processus RH d’onboarding et d’offboarding, qui matérialisent l’ensemble des activités de transfert des connaissances mises en œuvre d’une part à l’intention de nouveaux collaborateurs qui viennent d’arriver, et d’autre part en provenance de collaborateurs âgés et sur le point de partir. Pour les nouveaux arrivants, un accent particulier concerne l’ancrage culturel, qui doit notamment faire comprendre la valeur particulière que l’organisation place dans le partage des connaissances.
  • Le second type concerne les processus de management de projet, dont l’essence est comme dit Jean-Christophe Hamini du PMI Institute de « transformer la connaissance en valeur ». Cela se traduit par une attention particulière aux retours d’expérience, et aux revues par les pairs. Cela se traduit aussi par l’effort de compréhension de la valeur du projet par le chef de projet, y compris et surtout dans le non-dit, et de verbalisation de ses réflexions sous la forme des questions qu’il se pose.

3.2.3       La dimension technologique

Une troisième approche consiste à la fois à diversifier les outils de travail que sont les différentes plates-formes numériques utilisées en management des connaissances. Le principe « un outil une mission » doit être reconnu par tous et en particulier par les directions IT.  Les outils numériques ont chacun une vocation précise et l’expérience utilisateur associée, et la recherche d’un « couteau suisse », qui fait un peu de tout mais rien très bien, ne permet pas de créer un système de KM puissant et engageant. Le problème majeur des grandes organisations est le désir de standardiser les plates-formes de partage et de capitalisation du savoir sur deux ou trois offreurs, dont typiquement Microsoft ou Google, SAP et un offreur de GED, afin de réduire les coûts. Il faut parvenir à faire passer l’idée que la standardisation des outils porte plus sur leur cas d’usage (le flux) que sur le type de sauvegarde (le stock), et que cela se traduit par une grande diversité d’outils, qu’il s’agit d’intégrer le mieux possible, un peu comme une ville qui dispose de bâtiments très différents mais qui sont connectés les uns aux autres et qui ont une unité de style.

  • Les startups, qui partent d’une feuille blanche et qui commencent à s’intéresser au KM dès que leurs effectifs dépassent 200 personnes semble-t-il, ont l’avantage de pouvoir choisir les outils les plus récents, les plus intégrés et les plus avancés (Notion, Slack…). La valeur recherchée du système KM est l’accroissement de productivité par l’amélioration de la collaboration entre les employés. La mémoire y est récente.
  • Les grandes organisations partent d’un existant. Leurs connaissances ont été capitalisées au cours des âges sous différentes formes, parfois peu structurées, et souvent stockées dans des réceptacles divers dont parfois on ignore l’existence et dont on a perdu la clé. La valeur recherchée du système KM est de mobiliser le savoir acquis dans un objectif de productivité comme les startups, mais aussi et souvent dans un objectif de maîtrise des risques. Une des approches les plus efficaces en vue de susciter l’engagement des collaborateurs à alimenter les système KM est de copier en interne les plates-formes les plus populaires sur le web professionnel, et l’expérience utilisateur associée: Google, LinkedIn, YouTube, Wikipedia, StackExchange… Mais se pose alors la question de l’intégration de ces plates-formes : comment faire pour éviter qu’elles ne deviennent de nouveau silos.

3.2.4       La dimension structuration des contenus

Adopter un langage (terminologies) et des modes de classement (taxonomies) communs est une quatrième approche qui permet d’atteindre deux objectifs d’allègement de charge de travail des utilisateurs :

  • Permettre aux collaborateurs de sauter plus facilement d’un outil à un autre sans devoir apprendre une autre langue et un nouveau mode de classement des données ;
  • Permettre le développement d’applications d’intelligence artificielle permettant de répondre à des requêtes complexes en provenance de plusieurs bases de connaissances, la plus simple d’entre elle étant le moteur de recherche.

4       Conclusion

On peut faire une analogie simple entre l’entretien d’un système de KM performant et des tâches d’entretien d’un grand jardin. La meilleure approche pour en baisser les coûts, c’est d’être très bien organisé, de disposer d’un plan d’ensemble, de lieux de rangement pour les outils, et surtout d’en faire un peu tous les jours, car on sait que si on laisse le système dériver, l’entropie (infobésité) va croître, les mauvaises herbes vont se répandre. Il sera alors délaissé et il deviendra très difficile et très coûteux de reprendre l’existant, de revenir à des pratiques saines et d’attirer à nouveau des visiteurs. C’est aussi de convaincre l’entourage qui profite du jardin de ne pas se comporter seulement en consommateur, mais de participer à l’effort quotidien de son entretien en suivant les règles édictées par le jardinier en chef. C’est enfin de s’assurer que ce jardinier a bien reçu du propriétaire la double mission d’entretenir le jardin et d’en faire respecter les règles d’accès et d’usage, y compris au propriétaire lui-même, sinon personne ne le fera.

Un système KM « lean », est donc un système KM conçu avant tout comme une hygiène de vie gouvernée par des règles de gestion des biens communs:

  1. Centré sur les besoins d’un groupe identifié de personnes,
  2. Communautaire au sens où la responsabilité de sa maintenance et de la qualité des contenus au quotidien est répartie sur tous ses utilisateurs,
  3. Simple d’usage, parce qu’il est intuitif, familier ou parce qu’il est intégré aux processus et règles de fonctionnement de l’organisation
  4. Fondé sur un langage commun que les collaborateurs et les machine peuvent comprendre de la même façon (terminologie, taxonomie, ontologie)

On comprend alors pourquoi la composante centrale d’un système de KM, c’est toujours in fine une communauté organisée autour du bien commun qui est le savoir de l’organisation.

 

DATE: Nov 25, 2022
AUTHOR: MartinRD

Une brève histoire du temps pour les knowledge managers

Evènements

En management des connaissances, on oppose souvent deux objectifs qui apparaissent contradictoires : accroître l’efficacité de l’organisation et assurer sa pérennité dans le temps. L’objectif d’efficacité, c’est celui qu’attendent les managers. Il faut prouver que lorsqu’on s’engage dans une démarche de management des connaissances, on pourra en démontrer la valeur assez rapidement. Cette valeur existe bien sûr. Lorsqu’on s’évite du travail inutile en réutilisant ce que d’autres ont déjà fait, lorsqu’on s’entoure d’experts qui vous font part de leur expérience, lorsqu’on dispose d’un bon moteur de recherche et de bases de connaissance structurées, on gagne du temps, et le temps gagné peut se mesurer ou au moins s’évaluer. Et on montre alors qu’une organisation qui se dote d’un système de management des connaissances est plus agile, plus efficace, et partant plus rentable.

Mais la véritable raison d’être d’un programme de management des connaissances n’est pas tant de gagner du temps que de prendre de bonnes décisions. On gère les connaissances de l’organisation avant tout pour réduire les risques de se tromper en l’engageant dans des voies qui peuvent la mettre en péril. La valeur d’un système de management des connaissances réside de ce fait aussi, et peut-être encore beaucoup plus, dans les erreurs non commises, dans les engagements tenus et dans la pérennité perçue de l’organisation. Le problème, c’est que cette valeur-là est liée à la maîtrise des risques et ne se mesure pas. Elle se constate à l’épreuve du temps.

Et cependant ces deux objectifs ne sont pas contradictoires. Certes l’objectif de pérennité de l’organisation est premier, mais sans valeur ajoutée démontrable à plus court terme, on ne peut pas y croire.

On peut établir un parallèle avec l’éducation. On ne met pas ses enfants à l’école pour qu’ils soient plus efficaces, mais pour qu’ils soient plus libres et qu’ils puissent choisir la vie qui leur convient. La réussite d’un parcours éducatif se constate sur le temps long, et la mesure d’un « retour sur investissement » est pour le moins hasardeuse. Et cependant, les parents ont besoin de signes que le parcours éducatif de leurs enfants est efficace, et cela se mesure par les notes aux examens, qui sont toujours des épreuves où le temps – et donc l’efficacité – est centrale.

Le drame est dans le déséquilibre entre les attentes à court terme et long terme. Lorsqu’on n’a pas bien réfléchi à la raison d’être d’un système de KM et qu’on se contente de concepts flous d’efficacité opérationnelle, on se concentre sur ce qui aura le plus d’impact médiatique à court terme, c’est-à-dire surtout les plates-formes collaboratives, enjeu de pouvoir dans les entreprises comme dans la société. Si l’on n’y prend pas garde, on se laisse enfermer dans l’efficacité opérationnelle : on apprend à gagner du temps, et non à remporter des victoires.

Comment faire alors pour recaler les métriques d’un système de management des connaissances sur ce qui est important pour l’organisation ? Le monde de l’enseignement et celui du sport nous en donne quelques pistes en se concentrant sur ces « moments de vérité » que sont les concours et les championnats. Ce sont des moments où l’on se mesure à d’autres personnes et où le meilleur gagne. Dans le monde de l’entreprise, le parallèle avec la vente ou l’obtention d’un contrat est évidente, et c’est pourquoi les démarches de KM focalisées sur l’efficacité commerciale fonctionnent en général bien. Le « moment de vérité » où l’on se mesure à ses concurrents a des métriques simples et binaires – ça passe ou ça casse – et des statistiques simples comme le taux de succès des propositions commerciales et un bon indicateur de progrès dans la maîtrise du savoir, surtout quand on l’associe aux marges réalisées.

Ces « moments de vérité » sont plus difficiles à cerner lorsqu’on ne se peut pas se mesurer à un concurrent mais lorsqu’on porte un jugement sur soi-même. En particulier les organisations qui réalisent des grands projets sur de longues durées sont confrontées à ce problème d’auto-évaluation par rapport à un engagement pris de coût et de délai. Un projet peut déraper pour des causes internes qui ont trait à un manque de maîtrise du savoir nécessaire, mais aussi pour des causes externes qu’on ne pouvait pas prévoir. En outre, il est le plus souvent impossible de comparer sa performance à celles d’autres acteurs qui seraient dans la même situation. On comprend alors que si une démarche de KM a été engagée dans le but de mieux maîtriser les engagements que l’on prend auprès de ses clients, on aura du mal à en prouver la valeur à court-terme. Tout au plus pourra-t-on mesurer et interpréter les écarts entre ce qu’on avait prévu et ce qu’on a réalisé. Ce n’est que statistiquement et sur une longue durée que l’on pourra se rendre compte qu’on maîtrise mieux ce qu’on fait, et que la réputation de fiabilité de l’entreprise croit. Mais il faut alors un niveau élevé de confiance dans la démarche pour la mener sur une longue période, et seuls des dirigeants installés pour très longtemps à la tête de l’organisation peuvent porter une telle démarche. Et c’est rarissime.

Mais si on prend un peu de hauteur et qu’on s’interroge sur les premiers bénéficiaires d’un système de KM, on arrive à l’idée qu’ils pourraient aussi en être les premiers évaluateurs. A l’instar des étudiants qui, selon le modèle de Kirkpatrick, sont les premiers à pouvoir porter un jugement sur les cours qu’on leur dispense, les collaborateurs, et tout particulièrement les jeunes, sont les premiers à pouvoir porter un jugement sur le système KM mis en place par leur employeur. S’ils ont le sentiment d’apprendre et de grandir constamment, s’ils pensent que l’information dont ils ont besoin leur parvient en temps et en heure, s’ils ont confiance dans la capacité de l’organisation à remplir ses engagements, et s’ils pensent qu’ils peuvent y faire une belle carrière, alors il est certain que le système KM de cette organisation fonctionne bien. On en arrive alors logiquement à donner de l’importance à cette métrique d’engagement des collaborateurs, et de donner plus de poids à ce concept flou de « retour sur engagement » (RoE). Comme le montre l’économie des plates-formes numériques où la mesure du succès est d’abord dans l’engagement des utilisateurs, la notion de RoE est bien plus pertinente que celle de « retour sur investissement » (RoI). En effet, les startups qui ont voulu démontrer trop tôt la rentabilité financière de leur plate-forme digitale n’ont en général pas survécu.

Ainsi, pour montrer la valeur d’un système de KM, il faudrait idéalement combiner des métriques d’engagement des collaborateurs, des métriques de gain de temps sur des tâches récurrentes et des métriques de succès lors des « moments de vérité » de l’organisation. C’est possible, mais à condition d’accorder à l’engagement des collaborateurs une place éminente, de la même façon que des parents jugent d’abord une école à l’engagement au travail qu’elle suscite chez leurs enfants. Mais cela pose alors la question de la relation entre dirigeants et collaborateurs. Si les dirigeants voient leurs collaborateurs comme des agents remplaçables à tout moment, jamais ils ne s’intéresseront aux métriques d’engagement, qui sont par essence communautaires, car «il n’est rien pour se laisser instruire que d’aimer et être aimé»

DATE: Déc 16, 2021
AUTHOR: MartinRD

Conférence CoP-1 : Réconciliez le temps long et l’efficacité à court terme: investissez dans le KM – 25 novembre 2021

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A l’instar de la lutte contre le réchauffement climatique, le Knowledge Management (KM) s’inscrit souvent dans une logique de temps long. Certes, nous faisons du KM pour gagner du temps et être plus productif en évitant de refaire des travaux inutiles. Mais nous le faisons aussi pour éviter de commettre des erreurs coûteuses qui peuvent se traduire par des retards, par la perte d’un client, ou par une image dégradée, et qui peuvent éventuellement mettre en danger la survie de l’organisation. La question des moyens de justifier l’investissement — est-ce un investissement ? — dans un programme de KM se pose alors avec acuité. Les métriques de justification de la valeur d’une initiative de KM sont très difficiles à établir sur le temps court, et encore bien plus sur le temps long.
Comment valoriser une erreur non commise ?

Conférence organisée par l’association CoP-1 Knowledge Management et SKEMA Business School le 25 novembre 2021.READ MORE

DATE: Déc 7, 2021
AUTHOR: Agathe Villecroze

Le KM en période de crise – mes leçons apprises lors de la conférence CoP-1-Skema du 26 novembre 2020

Evènements

L’idée qu’on peut apprendre à distance est fausse. Nos plates-formes numériques nous permettent d’exploiter les liens faibles et collaborer avec le monde entier, mais elles ne permettent pas d’établir et d’entretenir les liens forts qui permettent de se faire confiance, d’imaginer ensemble, de co-créer. La « bande passante » des outils en ligne est encore trop faible et on a toujours besoin de lien social, d’interactions, d’émotions et même d’odeurs. Donc l’apprentissage 100% à distance n’est pas possible. Ceci ne veut pas dire qu’il n’y pas de marge de progrès dans les plates-formes numériques que nous utilisons pour le KM.

En période de crise, qui manifeste le passage à un autre monde, à la fois mobile et inconcevable, une clé d’efficacité du KM est de savoir tirer très vite les leçons de l’expérience, de les expliciter au mieux, et de les diffuser très vite et de façon très claire. La structuration des processus de retour d’expérience devient alors centrale, avec une obligation d’explicitation rapide, facile à comprendre, et très concrète. L’image peut y jouer un grand rôle

Ces retours d’expérience doivent aussi pouvoir être traités à deux niveaux. Sur le terrain il s’agit de s’adapter au mieux à des situations nouvelles en récupérant les bonnes pratiques qui ont fait leur preuve ailleurs dans l’organisation – par exemple en Chine ou en Corée du Sud pour la pandémie COVID-19 chez Kéolis. On est alors dans l’échange de bonnes pratiques et l’amélioration continue. En central il s’agit de les exploiter de façon plus systémique pour adopter des mesures correctives plus complexes, touchant à l’organisation, qu’il faudra alors expérimenter sur le terrain, revoir et synthétiser avant de les génraliser.

Alors que les retours d’expérience de terrain peuvent être traités en mode « revue par les pairs » et exprimés sous forme de « bonne pratique » dans une dynamique de communauté de pratique, les retours d’expérience susceptibles de remettre en question des processus et des habitudes bien ancrés dans la culture de l’organisation doivent être traités par des groupes de personnes relativement indépendants, multidisciplinaires, multiniveaux, et parrainés au plus haut niveau pour être en mesure de prendre des initiatives très innovantes et de les expérimenter… L’un de nos intervenants les appelle « Care Groups». Kotter les appelle « Guiding Coalitions ». Le point central est que ces organisations coexistent avec l’organisation formelle, à l’instar des communautés, mais leur rôle est d’être plus audacieux, plus innovant, plus multidisciplinaire, plus expérimental. On voit alors apparaitre l’idée d’un système d’exploitation triple dans l’entreprise : L’organisation formelle qui fait vivre l’organisation aujourd’hui, les communautés de pratique qui l’aident à progresser, et les care groups qui l’aident à se transformer.

DATE: Nov 27, 2020
AUTHOR: MartinRD

Conférence CoP-1 : Le KM en temps de crise – 26 novembre 2020

Evènements, , , ,

Prenez la deuxième vague du management des connaissances

CoP-1 Knowledge Management et SKEMA Business School organisent une webconférence sur le KM en temps de crise, avec deux thèmes connexes que nous voudrions discuter :
1-Hypothèse : la pratique du KM, notamment dans le cadre des analyses de risque, a favorisé les organisations qui avaient anticipé la possible éclosion d’une pandémie, et qui ont su réagir mieux et plus vite que les autres
2- Enseignement : Le travail à distance, imposé par le confinement, a eu pour conséquence une plus grande motivation des collaborateurs, qui peuvent travailler chez eux -et souvent plus longtemps qu’au bureau- sur les sujets qu’ils pensent importants, mais aussi un plus faible engagement vis-à-vis de leur organisation du fait de la déconnexion croissante d’avec leurs collègues et leur pairs. Quelles évolutions cela peut-il entraîner sur nos pratiques du Knowledge
Management ?

Introduction de la conférence :

  • Laurence DESCOS, Directrice Knowledge Management, SKEMA BUSINESS SCHOOL
  • Alice GUILHON, Directrice SKEMA BUSINESS SCHOOL

Table Ronde 1 : Quel est l’apport du Management des connaissances par temps de crise ?

Animateur :

  • Laurence FOURCADE, Group Director, Knowledge Management & International Human Resources Transformation, KEOLIS

Participants :

  • Thierry GUINARD, Directeur Sécurité Groupe, KEOLIS
  • Jean-Paul TARAVELLA, Project Manager, KM Program, FRAMATOME
  • Muriel SEMENERI, Knowledge Management Director, ESSILOR WORLDWIDE OPERATIONS

Table Ronde 2 : Comment repenser l’organisation pour la rendre plus apprenante ?

Animateur :

  • Louis-Pierre GUILLAUME, Président, AMALLTE

Participants :

  • Général Vincent DESPORTES, ancien directeur de l’École de Guerre, Professeur des universités associées SCIENCE PO PARIS
  • Nathalie HECTOR, Directrice du développement SKEMA BUSINESS SCHOOL
  • Pierre GOIRAND, facilitateur de transformation et fondateur, PRÉSENCE & LEADERSHIP INSTITUTE

Conclusion de la matinée :

  • Louis-Pierre GUILLAUME, Conseil en Transformation Digitale et Management des Connaissances, AMALLTE
  • Martin ROULLEAU-DUGAGE, Senior Expert KM, FRAMATOME

Organisateur

Événement organisé par l’association CoP-1 Knowledge Management, SKEMA Business School et le cercle Knowledge & Collaborative Intelligence.

Le 26 novembre 2020 au campus de SKEMA à La Défense.

DATE: Nov 26, 2020
AUTHOR: Louis-Pierre Guillaume