Quel modèle économique pour le KM?

Toutes les initiatives de KM se heurtent au même problème : les métriques utilisées traditionnellement par les entreprises sont focalisées sur la productivité. Ce qu’on mesure d’abord, c’est ce que les collaborateurs produisent par unité de temps, et donc la maîtrise des équipements et des machines. L’investissement se justifie alors par les gains de productivité qu’il engendre.

Le management de la qualité a apporté un correctif à ces métriques, en portant un jugement sur l’objet produit. Mais on part toujours d’un principe industriel de reproductibilité, et l’approche qualité réside dans la maîtrise des processus par amélioration continue. Et l’investissement se justifie in fine par les coûts de non-qualité évités, et que l’on peut aussi mesurer relativement précisément, car on dispose de données.

Le management des connaissances vise à rendre l’entreprise résiliente, pérenne, adaptative et innovante. On fait du KM pour donner à l’entreprise la capacité à apprendre de ses erreurs, à se réinventer pour survivre dans la durée. On fait du KM pour vivre longtemps. Et là l’investissement est difficile à justifier, car les erreurs qu’on peut commettre, même si elles peuvent coûter très cher à l’entreprise jusqu’à lui faire déposer son bilan, ne se commettent heureusement pas tous les jours, et la mesure des coûts engendrés par les erreurs ne peut se faire que sur une très longue durée, et par des approches statistiques sur des données accumulées au cours du temps. Et c’est d’autant plus vrai qu’on apprend lentement, et que l’entreprise perd de ses connaissances à chaque fois qu’un collaborateur la quitte. Il est paradoxal qu’à l’ère de la connaissance, qui favorise les experts, la culture dominante des « millenials » soit celle de la mobilité.

Je vois deux solutions à cela.

La première solution consiste à adopter des métriques progressives : des métriques d’activité de KM, puis des métriques de production d’ « objets de connaissance » (modules de formation, fiches de REX, base de données…), puis des métriques d’usage et de satisfaction d’usage de ces objets (téléchargement, consultations, notations…), puis des métriques de résultats constatés (enquêtes client de tout type). On complète ça par des études statistiques sur une longue période en utilisant la monnaie virtuelle du temps gagné qui permettra de calculer des retours sur investissement a posteriori de l’investissement en KM. Cela marche, mais c’est long et fastidieux. Cela nécessite de tenir longtemps dans la durée, et donc d’avoir un sponsor puissant et pérenne. On ne peut mesurer la valeur d’une école qu’après plusieurs années et plusieurs promotions, et à condition qu’il y ait des “moments de vérité”, à savoir des examens qui permettent de comparer les résultats obtenus avec ceux d’autres écoles. Et ce sont des mesures par essence transactionnelles et mécaniques de type « chaine de valeur », alors que les métriques de la connaissance sont des métriques de réseau et d’attachement préférentiel.

La seconde solution consiste à copier le plus possible les modèles économiques des plates-formes du web, qui sont conçus de façon à encourager la connexion entre les personnes qui recherchent des connaissances et celles qui en disposent. Le principe est celui des marchés à double face : d’un côté un producteur qui mise sur la valeur des données capturées, dont il devient propriétaire et qu’il pourra exploiter comme il l’entend – dans le cadre de la loi, et aussi du règlement intérieur s’il s’agit d’une entreprise ; de l’autre des utilisateurs qui alimentent la plate-forme de leurs données et qui l’utilisent pour leurs besoins, quitte à payer pour cela. Le système vit parce qu’on ne peut accéder aux données et aux personnes que si la plate-forme vous en donne les droits, et qu’elle ne vous en donne les droits que parce qu’elle compte sur vos données. Et pour vous inciter à alimenter le système la plate-forme joue avec tous les ressorts sociaux du jeu : réputation, badges, « friends »… Et aussi parce que les règles de ce jeu prévoient l’exclusion possible en cas de triche.

Si on réplique ce modèle à l’intérieur des entreprises, on aboutit nécessairement à la notion de communauté, avec:

  • une ressource centrale partagée (base de connaissances, boite à outil, référentiel, cours…)
  • un propriétaire des données (BU, division, département…)
  • un éditeur délégué (knowledge owner / community manager) chargé de monter le service,
  • des utilisateurs qui comprennent qu’ils sont jugés a minima sur leurs contributions (publication de nouvelles données, notations, commentaires…), et qui savent qu’ils risquent in fine d’être exclus et de plus avoir accès à la ressource partagée s’ils ne respectent pas les règles du jeu.

Mais, comme sur le web, ce modèle a une limite : il faut investir massivement au départ sur la ressource partagée : y mettre beaucoup de contenu et l’organiser au mieux. Ce n’est qu’après un tel investissement initial que le « pot de miel » devient suffisamment attractif pour attirer une nouvelle ruche. Il faut donc qu’il soit piloté par la hiérarchie, qui doit convenir d’avance que telle ressource centrale sera développée et gérée par tel département, déclaré centre de compétence, et qu’à un moment, cette ressource sera mise à disposition de la communauté de ses utilisateurs, avec des règles du jeu claires. Les utilisateurs potentiels auront donc alors deux possibilités : soit de s’inscrire à l’usage de cette ressource, en s’engageant à respecter ses règles de gestion des biens communs (donnant-donnant), soit de continuer à travailler avec leurs disques durs et tableurs excel personnels, mais sans accès à la ressource partagée.

Mais cela ne suffit pas, car au bout du compte, même si cette nouvelle ressource de données et de savoir plait aux utilisateurs, la valeur pour l’entreprise n’est pas encore prouvée formellement. Pour être viable, il faut donc aussi que le business model de cette nouvelle plate-forme inclue une forme de monétisation. Jusqu’à présent, on n’a pas parlé de clients. Mais à un moment, il faut pouvoir ouvrir la plate-forme à des abonnés externes (partenaires et clients), qui seront prêts à payer à cause de la valeur des données cumulées dans la ressource partagée et des réseaux personnels qu’elle permet de tisser. Si on n’a pas cette ambition de s’ouvrir à l’extérieur, on ne peut pas avoir la preuve de la valeur créée. Si on l’a, on peut prouver cette valeur par un chiffre d’affaires.

Je pense que ce dernier modèle doit nous inspirer beaucoup plus qu’il ne nous inspire aujourd’hui dans nos entreprises. Nous prétendons être leaders technologiques, et nous pensons le prouver par les produits que nous vendons. Allons plus loin dans chacune de nos compétences-clés: si nous pensons être leaders, quelle meilleure preuve de notre savoir-faire que de commercialiser avec succès notre boîte à outils – mais pas tout afin de conserver une longueur d’avance ? Et si on est malin, on peut en plus capitaliser sur l’usage que font nos clients de nos contenus.

Toute l’économie de la connaissance est là, je le crois vraiment.

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